時(shí)間:2016-11-07 出處:http://m.newyorkzebrashade.com 點(diǎn)擊:0
俗話說“心有多遠(yuǎn),未來就有多遠(yuǎn);格局有多大,事業(yè)就有多大。未來的成敗,決定于格局;格局的大小決定著未來成就的大小”,又說“低端的人看才能,中端的人看品德,高端的人看格局”可見格局很重要。那么何為格局?格,就是指人格。局,就是指氣度、胸懷。格局就是對(duì)局勢、態(tài)勢的理解和把握。即一個(gè)人對(duì)事物所處的位置(時(shí)間和空間)及未來的變化的認(rèn)知程度和控制力度。影響個(gè)人的格局的因素有:膽量,智慧,使命感,見識(shí),愛心,責(zé)任心,眼光。
《孫子兵法》一書沒出現(xiàn)過格局的字眼,但整本書卻折射出孫子很強(qiáng)大的格局。孫子親自經(jīng)歷多場戰(zhàn)爭,但書中十三篇不曾提及如何擺陣列隊(duì),而是站在更高的高度指出戰(zhàn)爭的重要性,如何分析戰(zhàn)爭的勝負(fù),如何選擇將才,如何獲取資源,如何以少勝多。書中提出的五事七計(jì),兵者詭道,因糧于敵,必以全爭于天下,修道而保法,擇人而任勢,奇正相生……都是從大格局分析戰(zhàn)爭而歸納出來的。最難能可貴的是孫子慎戰(zhàn)不戰(zhàn)、全爭全勝的思想,這是西方軍事家在近代才參悟的,完全顛覆了西方原來的戰(zhàn)勝指導(dǎo)思想。
好了,格局的重要性知道了。那么如何放大自己的格局?
放大格局的途徑,則是對(duì)自己一種全方位的打造,知識(shí)結(jié)構(gòu)、適宜的平臺(tái)、豐厚的人脈關(guān)系以及整合資源的能力等,都將為你的大格局增磚添瓦,直至搭建起你格局的城池。
慢,這些人脈資源之類的活,已有一堆書介紹了怎么樣去干了。下面我們來修一修本文的商業(yè)格局三重功:
商業(yè)格局第一重:更大的目標(biāo)
放大你的商業(yè)目標(biāo),這是最簡單不過的功夫了。打個(gè)比方說,年賺10萬的,今天把你的目標(biāo)定為20萬;年賺100萬的,把你的目標(biāo)定為200萬。這樣格局就放大一倍了。但真的是這么簡單嗎?我們來學(xué)學(xué)市值超過1萬億的阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在出道之時(shí),是怎么樣放大目標(biāo)的。
1999年2月20日,年初五,馬云把十八個(gè)人聚在一個(gè)住房單元開了一個(gè)動(dòng)員會(huì)。馬云站在中間講了整整兩個(gè)小時(shí):“今天我想把大家請(qǐng)過來,跟大家共同探討以后至少五年十年我們要做的事情。那么阿里巴巴我們將做成什么樣,我想從黃頁的時(shí)候我就提過,黃頁所要瞄準(zhǔn)的對(duì)象不是國內(nèi)站而是國際站,我們所有的競爭對(duì)手不在于中國,而在美國的硅谷。如果說第一,我們把阿里巴巴定位就把它作為國際站點(diǎn),我們不要把它定位國內(nèi)站點(diǎn)。第二個(gè)我想就是我們要學(xué)會(huì)硅谷的那種拼勁,如果我們是早上八點(diǎn)鐘上班,五點(diǎn)鐘下班,這個(gè)不是搞高科技,這個(gè)絕對(duì)不是我們阿里巴巴的精神,如果說我們以這種精神反正我上班八點(diǎn)鐘上班,五點(diǎn)鐘就下班了,趕緊去其他地方。人家美國人強(qiáng)就強(qiáng)在硬件,強(qiáng)就強(qiáng)在他的系統(tǒng)就是這個(gè)這方面確實(shí)比我們高,但是玩信息玩軟的,中國腦袋絕不比別人差。我們?cè)谧乃腥说哪X袋絕不比任何人差。這就是我們敢跟美國人斗的機(jī)會(huì),我們絕對(duì)敢斗,如果我們是好的團(tuán)隊(duì),我們自己知道我們想做什么,我們想干點(diǎn)什么的時(shí)候,我相信我們是可以一當(dāng)十的。我們能夠贏這種機(jī)構(gòu),我們能夠贏其他很多的民營企業(yè),大的這種企業(yè)的時(shí)候,憑的我們的精神,我們一手的創(chuàng)新概念,以及我們這種拼勁才能去斗,否則的話,跟他們什么區(qū)別呢……。”
我們來看看這段文字里的學(xué)問:
年初五:這是什么概念?這是在中國,人們過年意識(shí)非常強(qiáng)的中國,在別的公司員工都開心過年的時(shí)間,阿里巴巴的員工卻在開動(dòng)員會(huì)了。可見大格局要有拼勁。
整整兩個(gè)小時(shí):馬云一個(gè)人在中間,講了兩個(gè)小時(shí)??梢姶蟾窬忠醒葜v力。
以后至少五年十年:馬云看的是未來,而且還看得準(zhǔn)??梢姶蟾窬忠羞h(yuǎn)見。
國際站點(diǎn)非國內(nèi)站點(diǎn):把網(wǎng)站定位為全球的??梢姶蟾窬忠写竽繕?biāo)。
學(xué)會(huì)硅谷的那種拼勁:要知道競爭對(duì)手的優(yōu)點(diǎn),要學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)??梢姶蟾窬忠写髿舛龋苄蕾p別人的優(yōu)點(diǎn)并學(xué)之。
美國人強(qiáng)就強(qiáng)在硬件……但是玩信息玩軟的……:要知道對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng),也要知道自己的強(qiáng)項(xiàng)??梢姶蟾窬忠阎?。
以一當(dāng)十:對(duì)自己充滿信心??梢姶蟾窬忠凶孕拧?/p>
我們一手的創(chuàng)新概念:要有創(chuàng)新的,要有不同??梢姶蟾窬忠銎嬷苿?。
商業(yè)格局第二重:競爭點(diǎn)上移
競爭點(diǎn)就是你和競爭對(duì)手硬碰硬的點(diǎn)。在苗木行業(yè)中,較多的競爭點(diǎn)就是苗木品種和苗木價(jià)格和苗木質(zhì)量,更深一層的是苗木規(guī)格、苗木造型等。
競爭點(diǎn)是競爭成敗的關(guān)鍵,當(dāng)兩家企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí),運(yùn)營成本決定了價(jià)格底線,誰的運(yùn)營成本更低誰就更能贏得價(jià)格戰(zhàn)。然而有些價(jià)格戰(zhàn)中,有些競爭者的價(jià)格底線卻可以為0,甚至可以為負(fù)。這在互聯(lián)網(wǎng)世界里并不罕見。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)借助IT技術(shù)的優(yōu)勢,同時(shí)服務(wù)雙邊或多邊的企業(yè)?;ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以犧牲其中一邊的利潤來跟你競爭。面對(duì)如此的競爭者你又如何應(yīng)對(duì)?其中一種應(yīng)對(duì)方法是競爭點(diǎn)上移。商場上有這么一句話:“四流的企業(yè)賣苦力,三流的企業(yè)賣產(chǎn)品,二流的企業(yè)賣品牌,一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。”競爭點(diǎn)上移,就是沿“苦力-產(chǎn)品-品牌-標(biāo)準(zhǔn)”這條線向上提升自己的競爭點(diǎn)。越向上,競爭的壁壘會(huì)增加,利潤率也相對(duì)提高。目前大部分的苗圃企業(yè)競爭點(diǎn)還是屬于產(chǎn)品這一點(diǎn)上。苗木品種、苗木價(jià)格、苗木質(zhì)量、苗木規(guī)格、苗木造型等都是在產(chǎn)品這一層上進(jìn)行競爭。也有一些苗圃企業(yè)注意到品牌的重要性,開始打造品牌,并在苗木電商網(wǎng)站上進(jìn)行品牌宣傳。少有的幾家大園林企業(yè)則嘗試推出苗木標(biāo)準(zhǔn)。
競爭點(diǎn)上移,除了“苦力-產(chǎn)品-品牌-標(biāo)準(zhǔn)”一線外,還可以沿“苦力-產(chǎn)品-服務(wù)-整體解決方案”這條線進(jìn)行。服務(wù)這一競爭點(diǎn)其實(shí)已經(jīng)有不少個(gè)人和企業(yè)采用了。但這些個(gè)人和企業(yè)不是從事苗圃種植的,而是從事苗木貿(mào)易的?,F(xiàn)時(shí)的苗圃企業(yè)大多數(shù)采用現(xiàn)場交易的原則進(jìn)行苗木買賣。錢先到帳,貨才出門;貨一出門,概不負(fù)責(zé)。這種交易方式所提供的服務(wù)是有限的,一般的園林工程企業(yè)需要的是按時(shí)、按質(zhì)、按量、先貨后付、臨時(shí)變動(dòng)的供貨服務(wù)。這些企業(yè)寧愿付更高的價(jià)格來獲得更好的服務(wù)。大型的園林企業(yè)大多數(shù)提供整體解決方案服務(wù),這些企業(yè)不僅能提供苗木,還能提供設(shè)計(jì)、施工、后期養(yǎng)護(hù)等一系列的服務(wù)。因此,這些能提供整體解決方案的企業(yè)也就成為房地產(chǎn),市政綠化等工程的首選企業(yè)。
此外,還可以選擇“苦力-產(chǎn)品-情感-文化”這條線進(jìn)行競爭點(diǎn)上移。情感文化這兩個(gè)競爭點(diǎn)在苗木行業(yè)的應(yīng)用案例較少。櫻花科屬品種開始被行業(yè)某些企業(yè)注意到其情感和文化的內(nèi)涵,相信接下來會(huì)有企業(yè)采用該競爭點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營。櫻花是日本的國花,每年吸引大量游客去日本旅游觀光。但事實(shí)上櫻花起源于中國。兩千多年前的秦漢時(shí)期,櫻花已在中國宮苑內(nèi)栽培。唐朝時(shí)櫻花已普遍出現(xiàn)在私家庭院。日本朝拜者將櫻花帶回了東瀛,其在日本大概有1000多年的歷史。櫻花象征熱烈、純潔、高尚,適合建立人門的情感和培養(yǎng)文化。
商業(yè)格局第三重:競爭點(diǎn)外移
相對(duì)于競爭點(diǎn)上移,競爭點(diǎn)外移來得更徹底些。競爭點(diǎn)上移是強(qiáng)化了自己的優(yōu)勢,避免了斷指,但還是會(huì)被傷指。競爭點(diǎn)外移就不同了,連手指都不用傷就可以贏你。廣東有一家做盆栽的企業(yè),種植有大量的蘭花。當(dāng)今種植大量蘭花的企業(yè)也有多家,但該家企業(yè)卻讓不少種植蘭花的企業(yè)所擔(dān)憂——都怕其降價(jià)促銷引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)將自己給滅了。體量大是這家廣東企業(yè)的一個(gè)競爭優(yōu)勢。但更大的優(yōu)勢在于,蘭花還不是這家企業(yè)的主業(yè)。不管蘭花的價(jià)格戰(zhàn)打得怎么激烈,也傷不了其一指。這才是其可怕之處。
競爭點(diǎn)外移的事例在小米、聯(lián)想和華為三家大型手機(jī)企業(yè)中也正上演著。這三家企業(yè)采用不同的競爭點(diǎn)來發(fā)展其手機(jī)事業(yè)。聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)營管理派。這一派的基本邏輯是做同樣的東西時(shí),通過管理優(yōu)化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。華為則是技術(shù)派。這一派的基本邏輯是,我就是要技術(shù)領(lǐng)先,做出你做不出來的東西,最終通過這個(gè)產(chǎn)生產(chǎn)品差異,拉開和對(duì)手的距離,所以華為有自己的芯片。小米則是平臺(tái)派。這一派的基本邏輯是,手機(jī)不再是單純的娛樂與通信中心,也還是整個(gè)生活的中心。這樣一來,就可以空氣凈化器、盒子、電視、路由器等紛紛上陣,每上陣一個(gè)都等于給手機(jī)增加了一份附加值。這里面華為和聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng),它需要依賴于硬件來賺錢,小米的模式則和互聯(lián)網(wǎng)公司比較類似,入口也就是手機(jī)可以不賺錢,虧本賣,甚至還可以免費(fèi)。這樣一來小米的競爭點(diǎn)就外移了,當(dāng)小米布局完成后,聯(lián)想和華為要跟小米競爭就完全沒有招架之力。
在園林苗木行業(yè),也存在著這樣的高人,他們做苗圃為的不是賣苗賺錢,而是炒地、被收購、做農(nóng)場、做休閑旅游的新苗圃玩法,這些玩法的競爭點(diǎn)都不在苗木買賣上。一旦他們順便賣些苗木,那附近的苗圃就得小心了。
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